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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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泽亚管理咨询导读:随着中国经济的快速成长与蓬勃发展,很多企业都抓紧机会,期望能搭上世界级企业的列车,面对二次创业的大环境趋势,不管运营状况如何,变革俨然是通往成功的路。 对外的快速扩充,给公司内部管理带来了巨大的压力:如何平衡业务利润与长期目标、多业务单元之间的协调与沟通、决策速度与效率对变化的阴影。除此之外,还涉及到领导力的问题,如:如何健全绩效考核和职业发展制度;如何培养兼备领导与管理经验的人才;如何有效地沟通反馈等。 其实企业感到压力也是企业成长的机会。企业的发展战略,必须有与之匹配的目标管理,把企业目标与个人目标尽可能对齐,使公司战略得以具体执行,让公司上下“同心同德”,在协作中发挥每个人的力量。 在中国,考核为何这样难? 很多企业考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬管理挂钩等。要么缺乏有效的绩效管理,要么就是形式化的绩效管理。
造成这样的原因:第一,中国人习惯中庸之道,对于绩效好坏的区分,没有差异化,一来得顾着人情和颜面,二来不知怎么面对绩效差的员工。第二,考评重视打分数,分数打完后就了结了,没有再进一步去运用这个结果。 如何差异化? 随着企业规模的不断扩大,只有通过绩效考核的差异化,才能使企业员工素质不断提高。 因此,绩效管理的目的应该放在:推动全体员工的素质提高,推动企业内优秀员工走上领导岗位,推动企业与社会接轨的职业生涯发展。 具体的差异化绩效管理方法,是把员工按绩效、素质、能力等排出不同的等级,再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进,整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功企业的经验告诉我们:考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点,对绩效管理的成败有关键性的影响。 对于绩效不佳的员工,中国企业可能不适合采用西方的做法—马上要求员工离职,而要情、理、法同时兼顾,建立制度的威信,并让员工心服口服。比较恰当的做法是:安排好他们的培训并找到适合他们的岗位(转职或降职均可),给予一定的时间。 需要注意的一点是:做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效,并且是逐年提高的,所以除了持之以恒外,还要统一高层的认识,这样才能彻头彻尾地执行到位。 延伸阅读:http://www.zeyaqg.com/html/Article669/index.html ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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