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姓名: | 邵前锋 |
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领域: | 人力资源 企业战略 生产管理 运营管理 财税会计 |
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地点: | 江苏 南京 |
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最近合作了个ERP项目,做他的前期管理优化(软件商叫蓝图设计阶段),发现软件商在实施过程中,会从自己利益角度出发,利用甲方的知识局限,采用一些损害项目质量的做法。现象及弊端略述如下: 1.软件方为了加快进度,减少困难,会故意引导甲方把管理需求硬往现有软件系统里装的简单化做法。这样做对软件方省时省力了,但却并没有实质上解决甲方的管理优化问题,很大程度上只是将客户方的现有流程装进了系统。就是所谓的为ERP而ERP。实际上流程优化不仅仅是为了做ERP,应该借助流程梳理,达到管理优化、提升企业整体管理水平的目的。 2.项目组织结构设置有缺陷。项目负责人通常是信息化总监之类的,没有通盘管理的高管负责,有也是挂个名,不负责实际工作,这就导致项目实施过程中,无人关注管理优化的效果效率问题,无人对管理优化的结果负责,都是为了信息化建设,在大干快上。 3.流程优化中对流程的功能价值、关键控制节点等问题考虑不足。特别是流程的考核问题(实即KPI问题),应在流程设计阶段就考虑到,便于以后深入实施绩效优化(比如各个流程的考核要点是什么,应在此阶段梳理确定),流程的关键控制点,会直接影响流程的运行效率和效果。 4.流程的客户导向问题考虑不足(上下工序之间也是客户导向),下道流程对上道流程也具有拉动效应。流程优化时应该考虑这个因素。 5.成本核算简单粗放(采用倒挤消耗、部份材料甚至采取以标准成本代替实际成本的做法),精确性不够,不能满足甲方(监审部等)的精确核算要求。未能发挥ERP精确处理数据的优势。软件商驻厂顾问对成本控制精确性的知识粗浅(比如作业成本法理念、制造成本法理念技术等)。在系统设置时(比如BOM设置、下订单的端口等)不考虑系统中成本核算方法的合理选择与设置,这个直接影响到成本控制的精确性。成本数据的准确与否,会直接影响企业产品定价策略及其他管理决策等。这个问题不解决,系统对管理的支持,将打很大折扣。 6.跨部门流程存在衔接不紧密及交叉重复问题。 7.对各流程中设置的各种时间节点是否有冲突,考虑不足。 8.不少流程的名称与内容不匹配,有的名称概念太大,而流程描述的业务内容只是某一方面的。比如生产下订单流程,实际说的只是物料的问题。软件方顾问,也不予以提出,只是从别的项目带来就用,不考虑每个客户的个性化内容。即使同样的流程名称,在不同企业,其内容也是不同的。 9.软件方顾问,在对企业专业业务不精通,而又回答不了企业提出的专业问题需求后,会大谈系统内的弯弯绕,把甲方人员忽悠的一头雾水,最后不了了之。还是把需求往软件现有系统里拉。 以上,抛砖引玉,供大家参考。 ![]() 以管理技术,解决业务问题 QQ:448027496 |
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