姓名: | 张驰老师 | |
领域: | 生产管理 品质管理 | |
地点: | 广东 深圳 | |
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——张驰管理咨询对业务流程改善的观点 随着市场竞争的日益激烈,企业的业务过程不再是一成不变,它需要根据市场的需求不断地做出动态的调整和修改。工作流技术的出现使得业务过程更加自动、高效的执行,然而它不能很好地支持业务过程的敏捷化管理,由此业务过程管理孕育而生。当前业务过程管理很好地把业务过程逻辑从业务过程中抽离出来,进行中性的维护和管理,实现了业务过程的一定敏捷性,而依次同时,当前业务过程管理对业务过程活动的内部逻辑、业务策略等特殊过程性信息的管理较弱,并且把非IT技术人员的专业业务人员拒之整个开发过程之外,这显然大大限制了业务过程的敏捷化。 这里提出一个基于业务规则的业务过程管理模型,以业务规则管理的思想管理业务过程中的流程结构、业务策略等分布在业务过程任何角落的业务规则,并用ECA模型来表示业务规则,很好地支持了业务过程的基本流程结构,这在当前业务过程管理提高业务过程敏捷化的基础上,大大增强了业务过程的敏捷化。 为了实现基于业务规则的业务过程管理系统,张驰管理咨询对业务流程的优化及改进有一些独特看法以及建议。
企业在运营的过程中会遇到很多问题,这些问题需要通过流程优化来解决。与此同时,企业也需要持续性的流程优化来实现企业业务优化。在进行流程优化之前,首先需要关注流程管理的几个关键问题。第一个关键是流程管理的关注目标怎样支撑企业的战略和怎么解决企业所面临的问题。第二个关键是流程的本质是流程增值,它关注两点,一是企业整体的增值,二是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点,流程是端到端的,是跨组织的,它不会根据某个组织确定下来。 张驰管理咨询认为流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。 对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、减少产品变异、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
——流程优化的途径
流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。张驰管理咨询认为大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。
(一)流程改造
在难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施:
1.取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2.合并必要的工作
如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。
3.程序的合理重排
取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤
在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。
4.简化所必需的工作环节
对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。
(二)重新设计新流程
如果决定采用重新设计的方法优化流程,可按以下步骤进行:
1.首先要充分理解现有流程,以避免新设计中出现类似的问题。
2.集思广益,奇思妙想,提出新思路。
3 .思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。
4 .新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段,检验前应画出流程图。
——流程优化的条件
流程的优化和改进需要一定的条件。要做好优化,需要把握和创造条件。
(一)外部条件
从外部条件的需要看,要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。
(二)内部条件
从内部条件的需要看,要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。
——邮政流程优化例子
据了解,“邮件生产作业流程优化研究”项目以邮件传递全过程生产作业流程的分析和优化为主线,将采取总体部署、统一协调、课题研究和局部试点相结合的方式,着重对典型邮件(如信函、包裹、速递邮件)传递的全过程进行梳理和分析,重点研究营投环节与干线网衔接作业流程优化问题,总结归纳中心局生产作业流程优化的科研成果,并开展进一步优化试点,如减少中心局内给据邮件逐件扫描次数,同步开展行邮专列集装化及相关问题研究和省(区、市)内干线运输集装化的试点工作。该项目设立了1个主课题和6个子课题。主课题是“典型邮件传递全过程生产流程现状分析及优化建议”,子课题包括“省(区、市)内汽车干线运输集装化研究”、“邮件交接与扫描作业流程优化”、“铁路运邮优化战略问题研究”、“行邮专列集装化及相关问题研究”、“各类邮件处理流程整合研究”和“邮件标准化问题研究”。
(一)意义:
“邮件生产作业流程优化研究”项目意义重大,对加强企业管理、提高效益、提高员工收入等均会产生直接影响。加快变革,改进管理,提高竞争力,达到优化流程,实现端到端管理的目的。
(二)要求:
要从服务用户的角度来研究和设置邮件从收寄到投递的整个作业流程;在设计内部作业处理流程时,要以方便邮件快速、安全传递为原则,科学设置录入、交接、核对等环节的操作流程,减少重复劳动;在邮件集装箱处理上,要立足全局,优化作业流程、严格执行标准 ,千方百计想办法摆脱邮政使用邮袋的落后形象。 ——六西格玛管理在业务过程流程改善的运用
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系,是旨在持续改进组织业务流程,实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的六西格玛设计。并对现有的过程界定(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)——简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到顾客完全满意,增强组织竞争力。 实施六西格玛的好处多种多样,包括降低成本、提高生产力、增加市场份额、缩短运作周期、减少错误、改变组织文化、改进产品和服务等。 六西格玛管理就是要通过业务过程的改进和优化,降低这些直观和隐含的成本损失,把(冰山)变成(金山),使更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求变为现实。 通用电气公司将六西格玛管理应用于企业管理活动的各个方面,并取得了巨大的收益。比如:人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置;财务部用六西格玛管理方法提高付款的及时性与准确性;工程部改进产品设计的可靠性和减少图纸缺陷;制造部减少制造缺陷并且缩短生产周期‘服务部缩短服务响应时间和维修时间;信息部提高信息系统的效率等。 其中,一个六西格玛项目小组完成了缩短产品交付周期的项目。他们了解到,顾客希望其产品交付期不超过10天,而实际上他们的产品交付期平均为33天。通过运用六西格玛方法,小组将交付期缩短为平均2.3天,仅此一个项目每年为企业创造的直接经济效益达50万美元。通用电气通信部门通过六西格玛管理项目,将其拥有的12颗卫星的利用率数,这也是六西格玛为通用电气公司带来如此之高的收益和增长速度的一个重要原因。 组织的核心业务流程就像一条横向流淌的河,而现有的职能式组织结构犹如纵向的大坝,部门之间由于业务目标的差异导致了沟通壁垒,这种沟通壁垒又大大影响了流程运行的效率和效果。 六西格玛的无边界文化是通用电气成功的秘诀之一,韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍,促进组织内部横向和纵向的合作,改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和部门的竞争而损失大量金钱的状况。这种做法增进了组织内部的合作,使组织获得了许多收益机会。 张驰咨询提供公开课、企业内训、项目辅导咨询电话:4008898319 |
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