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姓名: | 刘寿红 |
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领域: | 生产管理 |
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地点: | 北京 海淀 |
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能省就省,绝不做无用功-合并、取消 ————《车间精细化管理》作者:刘寿红老师 1.合并 如果流程中的两个环节可以合并在一个环节中进行,并且不影响工作效果,应立即动手,把这两个环节合并。 由于中国人口众多,所以不管办什么,总要面对同样的麻烦事-排队,银行存取款需要排队,超市结账需要排队,自然到医院看病也不例外,中国所有的公共场所都是熙熙攘攘的。 有一次我在西南一省会城市做一个咨询项目,大家都知道中国南方与北方的气候差异很大,特别是南方空气较潮湿,很多久居北方的人刚到南方都不太适应,所以我到这个项目上工作没有几天就患重感冒了,于是不得不到一家中心医院看病,由于该城市是个山城,城区面积狭窄,众多人口集中在巴掌大的一块地方上,大街上来来往往的人就像蚂蚁一样,所以医院里的排队现象相比其他城市尤其严重。这一套看病的流程走下来,累得我一身臭汗。在看病的过程中我发现该医院看病的流程极不合理:挂号-门诊-处方-划价-取药,于是就比较较真地找到值班院长理论。我说,在其他城市的医院看病,划价和取药早已经合并在一个窗口进行,这样的合并对医院有利,可以节省人力;对于患者有利,可以节省排队等待的时间。用流程图示意如下:挂号-门诊-处方-划价取药。但该医院值班院长的回答却令我啼笑皆非,我们这样做已经几十年了,是很正常的一个工作流程,你要是觉得我们看病的过程不合理,你完全可以到别的医院去看嘛!我们争得面红耳赤,谁也说服不了谁,最后只好不欢而散。 按照这样的工艺流程,装配过程和测试过程在空间上移动距离超过10m,由于移动距离长,产品搬运过程就浪费了不少时间。另外各工序用时不一,尤其是装塞头用时20s, 而装阀嘴和浮球却用时120s,分别过低和过高,这样就会造成装配测试过程的极不平衡,有的工序大量积压待装半成品,有的工序却空闲等待。经测定,生产线平衡率仅为51.39%,平均班产量为250套。 为了提高产能,提升效率,车间决定将整个工艺流程工序由细分工合并成粗分工:装塞头作为预装工序,在流水线外预先完成。将装支架和装阀嘴工序合并,时间为60s。制作球阀专用检具,将装浮球过程缩短至70s。制作打螺丝专用工具,将打螺丝和装排水器工序合并,时间缩短至60s。经过工序合并优化后,生产线平衡率提升至88.5%,整个装配流水作业时间缩短为310s,同时还减少了产品的搬运时间,因而产能提升为350套/班。工序合并后的工艺流程如图3-10所示: 2.取消 如果可以省略流程中的某一环节,同样能够达到工作目标,就毫不犹豫地创造条件剔除这一环节。因为流程环节的减少,意味着所费人力、物力的减少,效率的提升。 有一个印刷企业的装帧车间,刚开始装订流程如图3-12所示。胶订联动线的下线图书,需要逐本检查,为此设立了一个单独的工作组。这样一来,下线的图书,首先要码放、搬运到这个组,再逐摞检查、加盖检查标识、码放,然后又运到打包组打包。 本来可以在1个工序进行的工作,经过了3个工序,仅码放就重复了3次之多。这样的工作流程持续了3年多,大家已习以为常,并没有觉得有什么不好。 后来新调来一个车间主任,或许是他刚参加了一期车间精细化管理培训班的缘故,刚上任不久就发现了这个问题,并立即着手解决。他发动班组员工想办法对现场进行重新布局,就地把联动线延长,合理调整人员配置,顺序检查、打包,这样车间工作流程更加合理,既能省工,又能省时。 某企业的化验室主管(车间主任级),对工作不断思考,不断改进,曾创下个人在一个月内上交15份提案的记录。他所在的化验室有一项重要工作,就是检测熔铸车间回收粉尘中含铝量的比例。按照传统的检测方法,要经过检测和铝灰分离两个环节,必须要经过如图3-14所示的流程,大约需要116分钟。费时费力,检测工作量大时,常常忙不过来,工作压力非常大。 利用工作之余,该主管翻看了很多书,在技术部门和化验室同事的帮助下,自主研发了一台自动碾磨机,在碾磨的过程中粉尘中的铝灰变成扁平状,直接筛选即可,免去了水洗和烘干等流程,仅需18分钟,节省了时间和人工,取得很好的改善效果。 ————《车间精细化管理》作者:刘寿红老师 1.合并 如果流程中的两个环节可以合并在一个环节中进行,并且不影响工作效果,应立即动手,把这两个环节合并。 由于中国人口众多,所以不管办什么,总要面对同样的麻烦事-排队,银行存取款需要排队,超市结账需要排队,自然到医院看病也不例外,中国所有的公共场所都是熙熙攘攘的。 有一次我在西南一省会城市做一个咨询项目,大家都知道中国南方与北方的气候差异很大,特别是南方空气较潮湿,很多久居北方的人刚到南方都不太适应,所以我到这个项目上工作没有几天就患重感冒了,于是不得不到一家中心医院看病,由于该城市是个山城,城区面积狭窄,众多人口集中在巴掌大的一块地方上,大街上来来往往的人就像蚂蚁一样,所以医院里的排队现象相比其他城市尤其严重。这一套看病的流程走下来,累得我一身臭汗。在看病的过程中我发现该医院看病的流程极不合理:挂号-门诊-处方-划价-取药,于是就比较较真地找到值班院长理论。我说,在其他城市的医院看病,划价和取药早已经合并在一个窗口进行,这样的合并对医院有利,可以节省人力;对于患者有利,可以节省排队等待的时间。用流程图示意如下:挂号-门诊-处方-划价取药。但该医院值班院长的回答却令我啼笑皆非,我们这样做已经几十年了,是很正常的一个工作流程,你要是觉得我们看病的过程不合理,你完全可以到别的医院去看嘛!我们争得面红耳赤,谁也说服不了谁,最后只好不欢而散。 按照这样的工艺流程,装配过程和测试过程在空间上移动距离超过10m,由于移动距离长,产品搬运过程就浪费了不少时间。另外各工序用时不一,尤其是装塞头用时20s, 而装阀嘴和浮球却用时120s,分别过低和过高,这样就会造成装配测试过程的极不平衡,有的工序大量积压待装半成品,有的工序却空闲等待。经测定,生产线平衡率仅为51.39%,平均班产量为250套。 为了提高产能,提升效率,车间决定将整个工艺流程工序由细分工合并成粗分工:装塞头作为预装工序,在流水线外预先完成。将装支架和装阀嘴工序合并,时间为60s。制作球阀专用检具,将装浮球过程缩短至70s。制作打螺丝专用工具,将打螺丝和装排水器工序合并,时间缩短至60s。经过工序合并优化后,生产线平衡率提升至88.5%,整个装配流水作业时间缩短为310s,同时还减少了产品的搬运时间,因而产能提升为350套/班。工序合并后的工艺流程如图3-10所示: 2.取消 如果可以省略流程中的某一环节,同样能够达到工作目标,就毫不犹豫地创造条件剔除这一环节。因为流程环节的减少,意味着所费人力、物力的减少,效率的提升。 有一个印刷企业的装帧车间,刚开始装订流程如图3-12所示。胶订联动线的下线图书,需要逐本检查,为此设立了一个单独的工作组。这样一来,下线的图书,首先要码放、搬运到这个组,再逐摞检查、加盖检查标识、码放,然后又运到打包组打包。 本来可以在1个工序进行的工作,经过了3个工序,仅码放就重复了3次之多。这样的工作流程持续了3年多,大家已习以为常,并没有觉得有什么不好。 后来新调来一个车间主任,或许是他刚参加了一期车间精细化管理培训班的缘故,刚上任不久就发现了这个问题,并立即着手解决。他发动班组员工想办法对现场进行重新布局,就地把联动线延长,合理调整人员配置,顺序检查、打包,这样车间工作流程更加合理,既能省工,又能省时。 某企业的化验室主管(车间主任级),对工作不断思考,不断改进,曾创下个人在一个月内上交15份提案的记录。他所在的化验室有一项重要工作,就是检测熔铸车间回收粉尘中含铝量的比例。按照传统的检测方法,要经过检测和铝灰分离两个环节,必须要经过如图3-14所示的流程,大约需要116分钟。费时费力,检测工作量大时,常常忙不过来,工作压力非常大。 利用工作之余,该主管翻看了很多书,在技术部门和化验室同事的帮助下,自主研发了一台自动碾磨机,在碾磨的过程中粉尘中的铝灰变成扁平状,直接筛选即可,免去了水洗和烘干等流程,仅需18分钟,节省了时间和人工,取得很好的改善效果。 ![]() 精细化管理—在既定的轨道上才能切实保证班组产量、质量、成本、安全等目标的实现,刘寿红老师联系方式:15901445052。 |
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