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姓名: | 吴永达 |
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领域: | |
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地点: | 北京 海淀 |
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精品课程 通用 优秀项目管理者的必修课程 主讲/吴永达 职业培训师 项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。它包括两类活动:一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾,这些在每个项目中相似)。在这里,我们主要从管理的角度,以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。 【案例】 晚餐项目背景:在某月某日,我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点,涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 为什么使用这个案例?首先,可以确认它是个项目,因为,对我而言,它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次,这是个小项目,同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾),小项目的好处是,容易理解;最后一点,这个项目大家都比较熟悉,便于集中精力学习项目管理过程上。 项目启动 “好的开始是项目成功的一半”,项目成功的标准就是实现项目目标,而目标就是在启动时来确定。具体而言,此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人,他们要么参与项目过程,要么会受到项目影响,或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人,还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人,通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响,因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单,即我和我爱人。我爱人是项目发起人,发起项目并提出对项目的要求,我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员,我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭,饭店也算是干系人,假如项目包括外出买菜,菜贩子也属于干系人,具体而言,他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标,主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求,需要注意的是,一个是干系人不明确表达自己潜在的需求,项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求,另一点就是项目干系人往往需求不一致,而且有时候会矛盾,项目经理需记录下来他们各自需求,并进行平衡。在大型项目中,如果涉及到很多方干系人,项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的,项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 作为发起人和客户,我爱人的需求是:希望我独立完成项目;能够保证饭菜有一定的质量水平;饭菜样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽,希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员,我的需求是:希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估,我们俩都有很强的影响力,因为在家里她是领导,她的影响力比我大一点。 确定干系人目标 在了解项目干系人需求之后,需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同,需求是一种感觉,而目标必须是符合SMART原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述:范围(做什么不做什么),进度(什么时间做什么,用多长时间完成),成本(花多少钱),质量(做到什么程度为止)。 经过项目干系人多次交流,确定晚餐项目的目标如下: 1)范围目标:成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头),搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 2)进度目标:项目必须在2小时内完成,当前时间是下午4点,完成时间为下午6点,这样才能保证7点半参加锻炼 3)质量目标:营养丰富、美味可口 4)成本目标:直接成本是原材料成本,间接成本是水、电、气。 确定目标优先级 通常干系人会提出很多目标,有些目标有时候是矛盾的,比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时,需确定目标的优先顺序。这样做好处:可以集中精力满足关键目标。 案例: 经过使用目标优化矩阵(见图表1),最终确定目标优先顺序:进度、质量、范围、成本。
图表1 目标优化矩阵 说明:将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比,相对重要填 1,相对不重要则填 0,最后将数字相加,根据合计的数值进行优先排序 找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。了解这些,可以让计划更可行。 晚餐案例的制约要素列表: 1)必须使用家里现有原材料; 2)工具有限:电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个; 3)厨房面积有限; 4)我的工作经验、能力、水平有限; 找出假设 假设就是项目成功的前提条件。如为了培训如期进行,需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作,这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。假设需要渐进明晰,开始了解少,在项目进行中需要逐步确认。 完成案例假设条件列表: 1)有电、有气、有水 2)铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 3)原材料有蔬菜、有肉 在此案例中,项目干系人较少,需求较一致,项目干系人容易识别,而在实际项目中,大多数项目涉及很多干系人,识别干系人是非常关键的任务。此外干系人的需求很模糊、表达不明确,而且,有些干系人的需求相互矛盾。这是在启动过程,项目经理面临的最大挑战。 在这个过程中,需要项目经理具备的能力包括:沟通(和陌生干系人会面,迅速建立良好的关系)、谈判(用来共同确定目标)、说服(让干系人相信你,听从你的建议)、观察力(对环境的观察、理解)、决策力(准确做出判断,必要情况下帮助干系人做出选择)、协调(和不同干系人沟通,召集会议等)。除了上述六个基本步骤之外,大型项目还需要正式任命项目经理、建立项目管理团队等工作。 项目规划 “没有做计划,就是在计划失败”。做计划就是找出实现项目目标的途径。从项目管理的角度,项目规划包括以下几个个步骤: 定义范围 范围就是做什么不做什么,在计划的开始,首先需要和干系人交流,确定项目的具体成果有哪些,以及项目的边界。然后,可以使用WBS(工作分解结构)来有效组织成果。WBS是个结构化的图表,特点是简单、直观,可以让干系人对项目成果、以及成果之间关系有清楚的认识,因此被广泛的用在项目范围确认、资源分配等活动中。WBS通常使用框图来表示,上面组成部分比较粗略、下面组成部分详细,最低层称为工作包。WBS里面的组成部分,多是名词,基本上都是成果。 通常我们可以通过两种分解方式来制订WBS:第一,按成果来划分;第二,对于时间较长的项目,很难对所有成果有清楚认识,可以首先按阶段划分,然后再对阶段的成果进行细分。 制定WBS是个反复的过程,需要和干系人反复讨论。下面是我的晚餐项目的WBS(图表2)。上面粗略、下面详细,分解过程,基本遵循了项目的目标。最低层都是工作包,都是名词(炖排骨在这里是个菜名)。最初的WBS下面主食包括了米饭、馒头、油饼;由于面食做工复杂,考虑到时间限制不妥,假如外出采购需要花费额外的成本,因此被砍掉,最终确定的主食工作包为米饭。 晚餐项目 主食 菜 汤 油饼 馒头 米饭 酱牛肉 花生黄瓜 凉菜 鱼香肉丝 炖排骨 热菜 西红柿鸡蛋汤 图表2 晚餐项目的WBS 定义活动 通过WBS清楚了项目的范围和项目的具体成果,接下来,需要确定项目必要的活动。节省时间的最好方法是只做必要的事,什么叫必要的事?就是能够创造成果、对项目结果有影响的事情。很多人在日常工作中,习惯于行动,不习惯于思考事情的必要性,导致事倍功半。如何确定哪些活动是必要的。可以对WBS中的每个工作包进行分解,要思考为了得到这个工作包,需要做什么具体的活动。此刻,可以使用活动清单(见图表3)来组织活动。 在晚餐项目中,我对要得到的米饭进行了深入思考,发现得到米饭需要淘米、下米、煮饭三个活动。在借助专家的协助,我对其他成果进行分析,列出了得到成果所需必要的活动,并对必要性进行了评估,是否必要就看是否能产生成果,而且成果要么是WBS低层的工作包,要么就是必要的过程性成果。为了节约纸张,我对活动进行了简化。具体活动内容在图表3。
图表3 晚餐项目活动清单 估算活动资源和历时 首先需要估算资源,然后估算活动历时,因为某个活动历时会受到资源投入的影响,影响有两个:第一个,大多数活动,资源投入越多,活动历时越短;第二个,同样一个活动,不同资源来完成,时间可能也不同。 资源估算,最简单的方法,就是类比估算法,根据上次作某个活动需要使用哪些资源,分析这个活动的资源,这通常要求估算的人员是专家,有丰富的经验;活动历时估算除了使用类比估算法,还可以采用参数估算法,这适合依赖于投入资源数量的活动,比如需要消灭100个包子,一个人1分钟能吃1个,假如10个人需要多长时间?答案是10分钟。参数估算法不适合固定历时的活动,比如培训、会议,通常参加资源的增加,活动历时不会发生相应的变化。在完成估算工作后,通常把资源、时间信息写入活动清单(见图表5),大型项目需要建立单独的文档对每个活动进行描述。 在晚餐项目中,我使用了专家判断,通过请教我爱人,估算了每个活动的资源和活动。实践中,专家判断也是常用的方法,假如项目经理本身有丰富经验,也可以直接估算每个活动的资源数量,最终累加每个活动的资源可以确定项目总体资源数量。历时我们采用分钟作为单位。 确定活动逻辑顺序 “物有本末,事有终始,知其先后,则近道矣”。在确定哪些是必要的活动之后,需要对活动之间的逻辑关系进行分析,来优化排序。确定排序的方法非常简单,就是对每个活动进行思考:在开始它之前需要完成哪些活动?在这个活动结束后需要开始哪些活动。之前的叫“前置活动”,之后的“后置活动”。活动之间的关系表达,最常用的是“完成-开始”。在分析完顺序之后,为了清楚地、直观的表达活动逻辑关系,可以绘制网络图(见图表4)。通过网络图,可以让员工更好的相互配合,减少管理者在协调方面花费的时间。当完成网络图之后,把活动的历时写进去,就可以找到最长的路径,这个路径就是关键路径。关键路径上的活动需要高度关注,因为关键活动的耽误,会导致项目进度出现问题。 图表4就是晚餐项目的网络图,可以看到关键路径为“洗排骨、炖排骨、装盘”,历时为121分钟,项目的要求是120分钟,超过1分钟,怎么办?需要作进度压缩。进度压缩的方法有四个:A赶工,增加资源投入;B快速跟进,把本来先后顺序的,调整为同时进行;C砍范围,例如在这个项目中,如果必须120分钟,就不装盘了,就锅啃;D技术改进,缩短历时。在此案例中综合考虑了上面四种,A和B不可行,C不文雅,D没有找到方案,最终经过召开变更控制委员会(重大干系人组织)讨论决定,项目基准调整为在121分钟完成。 炒菜 30 凉菜 10 备菜 20 煮饭 50 下米 1 淘米 5 装盘 1 炖排骨 110 洗排骨 10 做汤 10 S E 图表4 晚餐项目的网络图
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