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姓名: | 胡八一 |
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领域: | 人力资源 运营管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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所谓管理跨度,就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上,根据任务的特点、性质以及授权情况,决定出相应的管理跨度。它与管理层次具有如下关系:在最低层操作人员一定的情况下,管理的跨度越大,管理层次越少。反之,管理跨度越小,管理层次越多。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度,应视实际情况而定,影响管理跨度的因素有:管理者的能力;下属的成熟程度;工作的标准化程度;工作条件;工作环境。 我们可以从管理的跨度来做一些分析,管理跨度就是管几个人,这个我到现在都没有得出一个绝对值,我根据理论书去算,也算不出来,那个数学公式,只存在文学的,不存在数学的。就好像说绩效等于能力乘以心态,乘以外在的激励因素,这个数学只存在文学上存在的,那你说这个乘法该怎么乘呢?据说算出来是管七到八个人。 我采用比较法总是可以算的吧。以前一个总经理下面有八个部门经理,就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总,一个副总分管四个,是否整个跨度不够呢?未必。 因为跨度是个相对值,以前总经理主要是在管公司总部,现在总经理有了第二家工厂,兼任总经理,所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次,都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。 有些公司里面有一个副总经理,然后管谁啊,管人力资源部。管人力资源部有什么好管的?那还不如把这个人力资源部的人,直接提上去。他说那不行,那个人力资源部的负责人,资力不够,能力不够。那你就直接让他当好了嘛,搞什么副总。 这个管理的跨度、管理的层次,都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。以前就一个人事主管,要管招聘,管培训,管工资,管考核,一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理,人力资源经理上面有一个人力资源总监,人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿,虽然不能一概而论,但副来副去,都是一根线掉下来的,十世单传,有这个必要吗? 【案例7】 收购部门 我在某企业人力资源总监做了3年,整个体系都了如指掌,招聘也要做的,我连招聘的面试的流程、面试标准测试的软件,都做到位了,绩效考核全系建立起来了,剩下的就是议员去收集数据,数据不用文员收集的,用我们的ERP系统,自己倒出来的。把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了,你说我在这干嘛呢?那我去收购,把行政部“收购”过来,行政部经理就不需要了,让他去做点有意义的其他事情。
流程也是一样,公司越大,流程越复杂,但一个科学的流程设计基于两点:一个是效率的提升,一个是风险的降低。 【案例8】 没必要的流程 我在北方做项目的时候,有一次遇到住酒店的问题。如果住酒店,从公司到酒店里面,不是每天都要来回吗?负责接待我的人怎么办呢?每次用车要申请,申请还要签名,给我们负责的是,人力资源部对接的,派车的是行政部。每天早上派一张单,去接胡老师来,下午派张单送胡老师去,我说你不能一个月写一张单吗? 他说那不行的,我说怎么不行呢,我说一个月我来一次,一次可能是一个礼拜。我是固定时间的,早上八点半过来,下午五点半回去,这个还需要申请的吗?你固定一个人嘛,固定一个司机,或者是相对固定。这样又可以节省人力又可以节省时间,像签名,也要时间呐。他说签名其实也不要什么时间,我一边聊天一边签一下就算了。 老板是否需要担心司机没有去接胡老师,会开车出去自己去赚钱呢?这个风险没这么大吧!所以,有一些没必要的流程。 再例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险,提高效率。很多公司规定,当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资,从61分钟开始,每分钟扣5块,这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤,这个文员除了算考勤外没有其他事做,工作轻松快乐。支付这样的人力成本,还不如员工不打卡。 人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理,凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作,人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。 从管理跨度来讲,去年一级管理人员平均管几个人,二级管理人员平均管几个人,今年管几个人,明年一定要管到几个人,要有规划。有了规划,扁平化的组织架构就呈现出来了。 当然,如果企业规模做大了,流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程,把冗余的流程去掉,效率就会得到提高,人力资源成本分析的优势才会体现出来。 ![]() 柏明顿胡八一 |
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