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姓名: | 张驰 |
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领域: | 生产管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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上节我们讲到中国企业在建立精益六西格玛推进组织过程的选择,这节我们来讨论一下它所存在的偏差! 企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。诸多企业在建立推进组织时,常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题,多会将该推进组织隶属于质量或技术部门,从表面来看,职能关系是清晰、明确的,但在执行过程中会出现很多偏差和问题,从而影响推进效果。一般会出现以下常见的问题:一是推进组织职能不清或界定模糊,致使项目推进过程中出现“踢皮球”现象。二是定位不合适,隶属关系不能有效推动工作。表现在推进组织人员说话无威力,安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。或者隶属部门领导因日常工作事务多,未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。三是高层(倡导层)关心和支持不够,直接影响到全员的士气。很多高层领导(倡导层)一旦提出问题,唱唱高调后就责令下面人执行,执行层面遇到障碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子,致使项目运作停滞不前,因此也对项目团队的积极性和热情将受到挫伤。 针对以上出现的一些常见问题,在建立推进组织的初期就需要合理统筹,规避上述问题在项目推行过程中的发生。首先,要明确精益六西格玛推进的终及定位和长远规划,不管推进组织如何设置,一方面要注意其存在的有效性,另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅,督导项目运作进度和质量。其次,推进机构人员的职能一定要明确,必要的时候由高层领导可特别授权,以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中,不但要推动,而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁,疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价,对于项目组无法内部解决的问题,需要及时协调,交流和调整资源,有力帮助项目组织工作的顺利开展,对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题,推进机构负责人应及时向分管领导汇报,以尽快谋求,研讨解决措施。同时,推进机构人员要积极参与项目的活动,定期组织相关人员进行项目运作交流,评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。最后,推进组织要谋求高层(倡导层)领导的关心和支持。高层(倡导层)领导更多的精力投入到经营战略工作,时间安排通常很紧张,推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间,及时邀请领导听取项目汇报和交流会,对项目运作中的偏差及时提出纠正意见,谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况,多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台,使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。 中国企业的特点、背景分析 我们都知道精益六西格玛管理是“舶来品”。精益生产起源于日本,六西格玛起源于美国,日本、美国与我们中国的文化背景有着天壤之别。我们是囫囵吞枣的接受、照搬,还是创造性的借鉴应用呢?这就有必要充分了解我国企业的特点和实际情况。“知己知彼,百战不殆”! 日本民族被称为“大和民族”,其特点是特别注意细节和团队作战,讲究持续改进。绝大多数企业采用“终身雇佣制”,所以他们在一个企业不同的部门工作一辈子,工作团队、工作一致性较好,他们乐于服从指挥,听从命令,因而就产生了至下而上,自发的“全民皆兵”式的持续改进思想(如丰田生产模式),改善、革新团队不需要过多的干预和强制措施。美国人被人称做“竞技民族”,在企业工作的人员特别注重创新。据有关统计分析资料显示,美国人一生平均搬家十三次,他们在不同的企业干着同样的工作,自律能力强。因而,团队管理只需要明确目标,大家就能自觉去实现。我们国人思想多变,在企业工作的人员注重机会的把握,做事讲求中庸之道。尤其现在企业中,很多人善于捕捉机会、喜欢跳槽,做事的细节和一致性较差,一个人一生在不同企业干着不同的工作,做事容易“上行下效”,因而国人就相对较难管理,这就对企业实施一项新的变革管理提出了新的挑战!既然容易善变、上行下效,那就有必要由强势领导组建强势的推进组织来落实新的变革管理。 建议与忠告 精益六西格玛的成功推行,离不开强势的领导和强势的推进组织。 良好的精益六西格玛推进组织的特点是:不但会“推”,而且要会“拉”。 推进组织与项目团队应融合为一个大团队,因为项目团队不但需要督导、跟进,而且需要协助。 高层(倡导层)领导的参与、关心和支持,能加速变革管理成功的步伐。 推进组织的人员既要是业务(技术)的高手,也要是管理的一把好手。 ![]() 张驰咨询公司专注提供六西格玛创新咨询,:400-889-8319; |
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