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姓名: | 涂山青 |
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领域: | 市场营销 客户服务 运营管理 品牌管理 领导艺术 |
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地点: | 北京 朝阳 |
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房地产是一个投入巨大、项目周期长、管控难、风险高的行业。面对多元化与专业化的抉择,一个最重要的前提就是企业的发展阶段及其资源优势。对于一个刚进入房地产,没有足够的资源,甚至谈不上核心竞争力的企业而言,首先还是应该选择好适合自身发展的经营模式和市场区域。如果贸然多元化,面对拿地、投资、融资、人才、管理、项目操作等问题时很可能束手无策,招来致命的打击。一个项目不慎就置企业死地的教训时有上演。 胡葆森说,“在全球一体化的当下和未来,专业化一定是主流。”这与王石的观点不约而同。行业内很多企业研究万科后,都佩服万科和王石当年的战略抉择──主动剥离尚在盈利的非主业,聚焦专业化,持续做强做大主业。 王石说,一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上,因为偏离航向而失败的例子太多了。万科总裁郁亮也曾讲:“任何行业要做大,都需要专注。只有专注,我们才有成功的可能。”联想的柳传志也说过,“联想成功的关键在于专注”。 房地产行业产业链长,这也许是大型房企热衷于多元化的一个诱因。但我一直有一个观点:相对而言,房地产是一个“资源空心化”的行业,房企打造核心竞争力更为困难。这是因为房地产项目开发所需的核心资源例如土地、规划、设计、建筑施工、资金,还有项目策划推广、物业服务等,都需要整合社会资源。所以,切忌一哄而起,不顾自身条件地盲目多元化。而王石还认为,对于民营企业而言,它们还多了一种被迫选择多元化的动因。原因是资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模,以规模吸引资源而得以生存。 深入研究便会发现,很多企业进入房地产领域,是从住宅产品的开发起步的。相对于综合体、商业地产而言,住宅地产属于短、平、快的项目,这符合企业早期自身发展的需要,也符合行业发展规律。纵观一些房企发展的轨迹,其多元化往往是从住宅产品业务做大后向相关领域延伸的。有的发展中介服务(项目策划、销售代理等),例如招商地产、绿地、复地、富力等;很多大房企都着力发展物业服务,例如万科、中海、金地、招商等;有的在项目中引入知名幼教、中小学校和体育配套等,而进入教育、体育领域等,例如万科、碧桂园、星河湾。在房地产开发越来越强调专业化的大趋势下,他们形成了一条龙式的开发经营模式,构建“大而全产业链”。 无论是专业化,还是多元化,房地产行业特点和竞争规律决定了,其成功取决于这样几方面条件:一是是否有清晰的战略规划和发展目标;二是合理的企业治理结构和高效的业务操控能力;三是企业整合和配置内外部资源的能力;四是稳健的现金流。在具备这四个条件的基础上选择适当的多元化,通过业务互补以分散经营风险,笔者认为也不失为理想选择。但绝对不能为多元化而多元化。国外成熟的行业经验表明,在市场化条件下,房地产企业只有在少数几个领域形成相对的专业优势,培养出自己的核心产品线,才有可能实现大规模的复制。 企业必须牢记:多元化的前提是专业化。万科回答了这个问题,建业也用自己的实践回答了这个问题。 (本文是应住建部中房协《城市开发》杂志社的邀请撰写的。载《城市开发》2013年第12期) 【作者简介】涂山青,资深房地产策划人/培训专家。中国房地产培训协会高级顾问,清华大学总裁班、浙江大学总裁班教练,住建部《城市开发》杂志特邀撰稿人,中国房地产业培训中心专家团成员,全国高企委职业教育专业委员会(NCZY)特聘专家。全球500强华人讲师,总裁网金牌讲师,2010中国品牌讲师。中国房地产培训网、中国房地产人才网、中国管理培训网、中国培训网、中国营销咨询网、广东培训网、培训在线等多家机构高级顾问∕培训专家。Tel:13627106979;QQ:2437587185;E-mail:realet_tsq@foxmail.com Blog: http://tusq647.chinaceot.com ![]() 地产资深培训师!Tel: 13627106979; QQ: 2437587185 |
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