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姓名: | 张旭东 |
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领域: | 市场营销 |
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地点: | 江苏 南京 |
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在工程市场操作策略的前三讲中,我们对工程市场销售中的工程渠道特性、工程市场大局分析模块、工程市场销售模型等作了分析和概述,分析的目的是为了行动,有了这些分析模块和模型,我们才能科学建立自己的行动策略,而,行动如果脱离了前期的分析,行动就容易成为盲动。 我们很多朋友总喜欢某些秘笈、技巧、方案等所谓拿来就能用的,来之能战、战之能胜的“实用战术”,往往忽略“其所以然”,忽视战术实施背后的原因或背景,只能做到“知其然”,这就催生出此类现象:我们经常看到别人使用某几个措施或手段取得了成功,当自己亦去模仿或套用时,结果又大相径庭。
之所以要在本文的开篇谈论这些,就是因为有很多朋友,在与笔者交流工程市场销售策略时,经常会问:张旭东,为什么我们参考其他已经取得成功的公司,按照这些公司曾经或正在使用的工程套路去运作,却效果不佳?
这部分朋友不喜欢做基础研究,只喜欢采撷花朵,而忘记花朵绚烂的“背后”,还需要根茎叶和营养成分的支撑,橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。
正如中国的职业经理人制度。外资企业进入中国以后,依旧延续其本国的经理人制度,来推动其在华公司的发展,并在很多行业、很多企业中取得了骄人的业绩,因此,从20世纪末开始,中国的企业,有国企,也有民企,也在开始尝试推行职业经理人的管理体系,其效果并不如外资在华企业。
相同的手段,不同的结果,何也?
笔者一个曾经在外资企业任职的朋友说,中国传统的血缘文化、地缘文化,“山头意识”等让企业所有者无法轻易相信、认可、辨识外来者,撇开国企不谈,中国大多数民企至多处在第二代,对企业抱有浓厚的“占有意识”,这种意识的背后是几千年中国文化的传承,所有权和经营权不易分开,又谈何职业经理人?
即使企业所有者已经具备“公众公司的意识”,我们的职业经理人是否也具备美国通用公司阿尔费雷德·斯隆的“职业经理人意识”呢?
相同的职业经理人管理手段,不同的文化背景,产出不同的结果。
我们在学习经验、技巧时,是否也需要格外注意经验、技巧的“背后”?
基于前三讲的分析,笔者会逐次阐述工程市场操作流程中具体策略、手段等,以便立志于工程渠道的公司高层建立决策模型,也为公司基层提供操作思路,我们先从工程型公司的定位策略开始讲起。
(一)形象定位
中国人常讲,以貌取人,失之子羽,明示这种做法是不科学的。但,目前社会纷繁复杂,又有多少人、有时间来体会你的“内在美”呢?
正如我们去招聘员工的时候,不可能与所有应聘者去面对面做深入交流,经常做的是,让人事部先选择一个专业,再选择一个学历,然后看看从业经验,再评估一下年龄,这样经过4层过滤,可屏蔽大多数不适合公司的人才,虽然也可能疏漏了一部分优秀人才,不过,这是一种正常的选择机制,经济学上称之为“生态性选择”。
做企业应该顺应世情,按工程型公司的基本要求,在“工程营销界面”上,树立自身的形象,穿戴好合适的“衣帽”,不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。
有的人一看就知道是知识分子,有的人一看就是小商小贩,有的人一看就是政府官员,不同的人,会在“营销界面”上表现不不同的形象,不同的气场,让人产生不同的联想。(骗子一般都是心理学专家)
只有围绕工程型公司这个定位来建立自身形象,我们才可能、相对容易地让客户方得出、或联想出,我们公司是一家专一的工程型公司,并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。
如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象,房地产公司还愿意与我们交往吗?
1、公司包装。
我们的办公地点在哪里?办公面积有多大?格局布置是怎样的?能不能体现出实力?还是让人一看名片地址,就觉得是个没多大实力的小公司?
我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等,是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄?
2、文宣资料。
我们的名片、宣传手册、工程方案、DV、网站等广告、宣传资料,其做工是否精致、且具备工程公司特有的大气、稳重、严谨、理性这些混合气场?
3、产品。
我们所经营的产品,是否适合工程的口味?是否能满足地产商的特别需要?是否能摒弃地产商的特别顾虑?
其他很多“工程营销界面”因素,笔者就不一一列举了,需要强调的是,我们应该不断努力,在公司与客户接触的各种营销界面因素上,着重营造工程型公司的气场,作为工程业务员,更要知道,你的形象,代表公司形象,公司是个工程型公司,你就需要把自己包装成工程型业务员,具备与之相适应的气场。
(二)团队构建
要想做好公司在房地产工程市场的定位,不仅仅要从“工程营销界面”,对公司形象进行包装,也应该对人力资源结构进行包装。
鉴于房地产公司的项目建设流程和内部分工协作机制,我们要建立一个与房地产公司的对话立体组织机制,按照工程市场操作的时间和人物这两个维度,建立起与之相应的配套组织体系。
经常有朋友对笔者说:张旭东,你看,我们招的这些工程业务员,水平真不咋地,跑市场快1年时间了,啥动静都没有,在他们身上,一年要投好几万,是不是应该把他们裁掉?
业绩源自合同,合同需要客户对我们的认可。客户方的决策是有很多部门共同完成的,他们需要的是不同信息,有的需要技术信息,有的需要财务信息,有的需要建设信息,有的需要运营信息等等,只有满足了这些需求,我们才能获得客户的认可,这些需求构成了一个组织体系,请问贵公司招的工程业务员能具备如此多的技能吗?如果他能,他是不是早就做老板了,还会帮你来打工吗?
尺有所短、寸有所长,每个人的擅长是不一样的,而开发商有很多不同的部门,其需求也是不一样的,叫一个,在某一方面有擅长的人,去满足客户多部门、全方位的需求,是不现实的。什么叫“以客户为中心”?我们应该按照房地产客户的决策流程和客户的需求,构建起自身的团队组织,把不同特长的员工捏合成一团,形成一个有机整体,以项目小组的形式,更好地服务客户方,尽可能做到立体式无缝对接,而不能指望靠一两个厉害的工程业务员去打天下、拿订单。
根据笔者多年的工程市场操作经验,在我们的工程项目小组中应该有以下角色组成。
1、业务人员。收集信息,分析信息,与客户接触,连接公司于客户两端,串联客户各相关部门,推进立项工作,签署合同,收款,后续客户数据库的维护等。
2、技术人员。技术资料的编制,相应方案的撰写,项目图纸的绘制,与甲方技术标准的确认,设备采购、配套标准的制定等。
3、施工人员。负责工程项目的材料施工,与总包方、监理方共同作业,直至竣工,并完成相关工程建设的法定手续。
4、运营人员。负责设备、材料后期使用中的运作、保养、修理等。
5、企划人员。负责销售资料的制作,与甲方企划部的对接等。
6、项目经理。掌控整个工程项目的流向和节点,协调与甲方的高层关系,及内部资源的整合等。
在围绕形象定位这个核心的基础上,我们又构建了“工程项目小组”,将不同的人员、不同的擅长有机整合起来,对接客户的不同部门、不同需求,提供相应的高质量服务,而不苛全责备于一人,不断在客户方暴露其弱点,让每个人的长板更长,短板不见。
我们的工程业务人员有了这些协助和支持,只需干好本职工作,也能如鱼得水,不用一开会就被老板骂,到了甲方,面对很多部门,没话说了。
(三)甲方人际系统
在工程市场操作策略的前三讲中,我们已经陆续提出需要收集的工程市场信息类别、信息内容等,这些需要公司层面和员工层面长期、不断的努力去构建自己的情报数据库,没有航海图和雷达、灯塔等信息系统,就不会出现当今的大规模航海的局面,海洋也不会成为人类的乐园。
在没有信息系统的指导下,有多少海洋的探索者,葬身在无边无际的大海中?
本文所指的甲方人际系统,不指全局高度的信息系统,专指工程项目信息系统和关键人际系统,是针对单个项目的。
甲方人际系统的基础之一是占有大量、高效的信息。
甲方人际系统的基础之二是关键地方要有自己人。
基础一,很多人都有体会,就不再赘述,笔者只在这里借冯仑的一个故事谈谈基础二。
冯仑曾经讲过一个故事:“三个小伙子去一个人家求婚,第一个说我有房子;第二个说我有车;第三说我什么没有,但我只有一件事情,那就是,在你闺女的肚子里有我的孩子。家长没办法,只有从了,这就是关键的地方要有自己人。”
在单个工程项目的竞争上,谁尽可能拥有大量、高效的信息,谁拥有更多、更强、更有效的人际系统,谁就更能拥有工程项目的控制权。
那么,我们如何才能建立“甲方人际系统”呢?
第一,我们要有自己的项目情报员。项目情报员可能是甲方的内部人员也可以是甲方的外部人员,但,必须要对甲方的很多内部人事信息要大量掌握,成为我们的雷达。
第二,我们要有项目守门员。他必须在甲方内部,可能职位不高,但,必须经手、管控所有竞争对手信息,是进出甲方的一道大闸。
第三,我们要有强有力的项目组织者。他可以在甲方之外,也可以在甲方之内,但,必须拥有话语权,并能串联起整个甲方的各组织部门,这是我们的同盟军,犹如我们的航海图般宝贵,能否立项,关键也在此人。
第四,我们要有自己的先锋官。他要抛头露面,仗义执言,敢于推荐我们的优势,并不断营造合作氛围,不断打破各种坚冰,促进项目往深层次不断发展。
在围绕形象定位的基础上,我们又建立起“甲方人际系统”,并与自身的“工程项目小组”遥相呼应,在“工程营销界面”上构建成一个有机整体,高效地营造工程型公司的气场,强有力地推进项目的发展进程。
形象定位只能在工程营销界面,向客户展示我们属于哪个类别,接下来还要进行深化定位,进行阶层定位,明确告诉客户我们是“什么样的工程型公司”,以在客户的脑海中建立清晰、明确、直接、简单的公司印象。关于这第二层次的定位办法,有兴趣的读者可以参看笔者的《净水器招商攻略系列》。
本篇行文,就此结束,对工程市场销售感兴趣的朋友可以继续关注《工程市场操作策略(5)工程市场推广方案》,(未完,待续)
![]() 双净业专家,十二年资历。 |
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