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姓名: | 周文斌 |
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领域: | 人力资源 市场营销 客户服务 |
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地点: | 上海 黄浦 |
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近期,在为一家上市公司的中基层管理者进行系列性培训。在前期的培训调研中发现,团队管理中问题总是不断发生,但始终无法从根本都以改变。终究其原因,发现管理问题的出现后总是相互指责团队其他成员造成的。因此,在培训中我将解决问题的观念进行了重新的梳理和定位。
几乎所有的问题都是人所导致的。在“问题的解决者”和“问题的制造者”这两个角色中,团队成员都会将自己看作是问题的解决者。每个人都会认为自己是在解决问题,而问题则是别人制造的。大家对问题的制造者都会有不同程度的意见和不满意。
既然所有人对导致问题的人都有意见,为什么还是不断有人制造问题呢?这是一个事实上的:制造问题的人恰恰就是对问题制造者有意见的一员,一方面抱怨别人制造了问题,另一方面自己却在制造让别人抱怨的问题。
这里面有一个盲区,那就是很少有人意识到自己就是问题的制造者。更不会有人主动承认“我就是问题”。
“我就是问题”的一种形式,是成员在解决问题的过程中,不知不觉地让自己成为了问题的一部分。只有少数自省能力强的成员会意识到自己已经成为问题的一部分,大部分人在解决问题的过程中,不断巩固自己造就的那部分问题,自身却毫无觉察。
“我就是问题”的另一种形式是以解决问题的名义,把自己变成了无法绕开的新问题。要解决旧的问题,必须先解决“我就是问题”这个隐藏的问题,否则根本没有办法解决旧问题。
这种形式在组织中常常发生。部门之间良好协作可以减少沟通成本,有助于提高组织的执行力。可是,当其中一个部门的负责人对协作部门有偏见和看法时,他会人为地设置障碍,他的不合作态度已经将他变成解决过程中的新问题。如果这个新问题不解决,任何方案上的协作都会不顺畅。
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