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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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管理变革之划分与追究责任 今天与大家分享的是关于稽核如何在企业开展,如何真正将稽核在企业落实、贯彻、执行下去。先思考一个问题,在工厂管理中最令人头痛的是什么?是订单做不出?是客户投诉?……有很多令人头痛,但泽亚企管在同很多老板交流时,他们说最头痛的是下边的管理人员推责任、扯皮,当企业有如经济损失时,老板要求追究责任,当把责任划分下去的时候,相关责任人怨声载道,互相抱怨,吵成一团,甚至有的企业一旦要让相关责任人承担责任时,这些人就会以辞工要挟,所以很多中小企业不敢罚,不管追究责任,造成一切经济损失都由老板买单,这是我们做了300多家企业管理变革时感受最深的。首先看一个案例,类似的案例在我们的企业中随时可见,这是泽亚企管在做管理变革时的一个稽核案例,这里将责任追究划分做了详细的介绍。 APP返工事件稽核报告 关于ABC客户订单号:OLQ060620-05 3584 90CM 282台烟机,出现质量问题未经过返工,便于2010年5月10日装柜出货的问题,经稽核小组调查,现报告如下: 一、事实调查 1.碰焊组组长李××安排三名新员工罗××、梁××、洪××碰箱体支撑板的牙片,由于工程技术部在工艺方面没有设计碰焊定位孔,在碰焊时,导致部分孔位严重偏位,玻璃无法正常安装。在碰焊整个过程中,五金制程品管高××、康××没有及时发现问题,导致不良品流入下工序; 2.装配车间在生产做首检时,装配一、二线组长寇××、晏××及巡检品管章××没有对自制五金件物料进行确认,导致不良品上线生产,装配一、二线包装负责人龙××、周××未按流程规定完成成品入库手续,造成延误; 3.2010年5月9日下午,品管部QA熊××、崔××分别对这批烟机进行了抽检。抽检中发现上述问题,遂各开出《返工单》分别给装配两主管。但两主管要求品管部提供返工方案,双方意见有分歧,遂未返工,之后双方均未向计划物控部反馈此信息,也未召开专题会议讨论解决方案。当晚,品管部经理向生产制造中心李××副总讨论孔位如何定位问题,但未提及出货时间。 4.5月10日装柜出货时,任何知情一方均没有阻止装货。装柜完毕,因要交《成品进仓单》给仓库,装配二线包装组龙××找品管QA熊××签字,因未返工合格,熊××没有签字,但未把此没有返工的信息及时向上级主管或相关人员反映,错过最后一次挽回损失的机会。 5.在没有《成品进仓单》及成品检验合格标签的情况下,仓库成品仓管员孔×,于8月10日照常出柜。 6. 5月10日晚上,计划物控部牛××经理才得知此批烟机出现质量问题未经过返工就已出柜的消息,但为时已晚。 7. 5月11日,柜已上船,销售部马上联系船公司,与5月14日将货柜托回公司返工。 二、造成损失 据销售部、采购部、装配车间、计划物控部提供资料统计,本次返工费用如下(计划影响成本无法估算,未计入): 1.拖柜返回公司产生费用: (1)吊柜费(3个柜,柜号:MSKU8006778,PONU7438020和TRLU6898635): 400元×3=1200元 (2)拖车费与码头费(1个柜,柜号:TRLU6898635): 1557元 (3)压夜费(1个柜,柜号:TRLU6898635):100元 2.车间返工费用: 封口胶:2卷×4.5元/卷=9元 打包带:1卷×60元/卷=60元 人工费用:25人×1.5小时/人×4.5元/小时=168.75元 两项共计:3094.75元 三、责任划分 根据《赔偿管理制度》,相关责任人需承担总损失3094.75元的50%,即1547.38元,经稽核小组研究讨论,装配车间、品管部、仓库、五金车间、工程技术部分别承担赔偿金额1547.38元的40%、30%、5%、20%、5%,即618.95元、464.21元、77.37元、309.48元、77.37元,相关责任人责任划分如下: 1.装配车间: (1)主管陈××与相关部门缺乏沟通,延误返工时间,也没向计划物控部反映质量问题,造成出柜重大损失,负主要责任,承担部门赔偿618.95元的30%, 本人承担92.84元,其第一上司邓××承担55.71元,第二上司总经理承担37.14元; (2)主管钱××与相关部门缺乏沟通,延误返工时间,也没向计划物控部反映质量问题,造成出柜重大损失,负主要责任,承担部门赔偿618.95元的30%, 本人承担92.84元,其第一上司邓××承担55.71元,第二上司总经理承担37.14元; (3)一线组长寇××首检前没有把好质量关,承担部门赔偿618.95元的10%,本人承担30.95元,其第一上司陈××、钱××各承担18.57元,第二上司邓××承担12.38元; (4)二线组长晏××首检前没有把好质量关,承担部门赔偿618.95元的10%,本人承担30.95元,其第一上司陈××、钱××各承担18.57元,第二上司邓××承担12.38元; (5)一线包装负责人龙××未按流程规定完成成品入库手续,造成延误,承担部门赔偿618.95元的10%,本人承担30.95元,其第一上司寇××承担18.57元,第二上司陈××、钱××各承担12.38元; (6)二线包装负责人周××未按流程规定完成成品入库手续,造成延误,承担部门赔偿618.95元的10%,本人承担30.95元,其第一上司晏××承担18.57元,第二上司陈××、钱××各承担12.38元; 2.品管部: (1)经理杨××未及时组织召开专题会议讨论解决方案,也未向计划物控部反映质量问题,造成出柜重大损失,负主要责任,承担部门赔偿464.21元的35%, 本人承担97.48元,其第一上司总经理承担64.99元; (2)五金制程品管高××没有及时发现质量问题,导致不良品流入下工序,承担部门赔偿464.21元的15%, 本人承担41.78元,其第一上司程××承担20.89元,第二上司杨××承担6.96元; (3)五金制程品管康××没有及时发现质量问题,导致不良品流入下工序,承担部门赔偿464.21元的15%, 本人承担41.78元,其第一上司程××承担20.89元,第二上司杨××承担6.96元; (4)装配巡检章××首检前没有把好质量关,承担部门赔偿464.21元的15%,本人承担41.78元,其第一上司吴××承担20.89元,第二上司杨××承担6.96元; (5)QA熊××在最后关头没有严格把关,即使知道产品有质量问题未返工就已出货,也未及时向上级主管或相关人员反映,错过最后一次挽回损失的机会,承担部门赔偿464.21元的20%,本人承担55.71元,其第一上司杨××承担27.85元,第二上司总经理承担9.28元。 3.仓库: 成品仓管员孔××作为成品出货最后关卡,在没有《成品进仓单》及成品检验合格标签的情况下照常出柜,造成重大损失,承担部门赔偿77.37元,本人承担54.16元,其第一上司陈刚承担15.47元,第二上司廖××承担7.74元(主管廖××未将已受控的《成品检验作业流程》给孔××学习,在上司连带责任中承担10%的责任)。 4.五金车间: (1)碰焊组组长李××安排不当,承担部门赔偿309.48元的20%,本人承担37.14元,其第一上司高××、陈××共同承担18.57元,第二上司李××承担6.19元; (2)碰焊组罗××碰偏孔位,导致玻璃无法正常安装,承担部门赔偿309.48元的20%,本人承担37.14元,其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元,第二上司高××、陈××共同承担6.19元; (3)碰焊组梁××碰偏孔位,导致玻璃无法正常安装,承担部门赔偿309.48元的20%,本人承担37.14元,其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元,第二上司高元、陈雄伟共同承担6.19元; (4)碰焊组洪××碰偏孔位,导致玻璃无法正常安装,承担部门赔偿309.48元的20%,本人承担37.14元,其第一上司李××、蒋××、韦××共同承担18.57元,第二上司高××、陈××共同承担6.19元; (5) 厂长知道产品有质量问题后未及时组织相关人员解决质量问题,承担部门赔偿309.48元的20%,本人承担37.14元,其第一上司总经理承担24.76元; 5.工程技术部: 工程技术部在工艺方面没有设计碰焊定位孔,导致碰焊难以把握,新员工出现部门孔位严重偏位,玻璃无法正常安装问题,工程技术部全体成员(刘××除外)承担部门赔偿77.37元的70%,即54.16元,每人承担6.77元,其第一上司刘××承担19.34元,第二上司总经理承担3.87元。 从这个案例中我们看到了什么?从这个案例中我们学会了如何划分、追究责任没有? 一、稽核要有依据;所谓的依据就是标准,就是作业流程,看这个案例中涉及到的标准有哪些:《稽核管理办法》、《问责制》、《赔偿管理办法》、《装配车间收件检验作业流程》、《五金车间制程检验作业流程》、《装配车间制程检验作业流程》、《五金/装配车间不合格品处理作业流程》、《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》,而且这些标准之间的衔接至关重要,我们可以看到每一个衔接的地方都有详细的时间规定,比如检验时间、频次等。 二、设立专职稽核人员;泽亚企管在进驻企业进行管理变革时就会建立稽核小组,选一至两名做专职的稽核员,成立稽核小组,这样可以客观、公正的去调查、划分责任。选个万人闲。 三、事实认定要确认;当稽核专员在调查取证的时候一定要相关责任人认定事实,并在调查记录上签字确认,这个时候只是事实认定,还未进行责任划分,同时在调查时就要灌输你做错事了,依据是那个流程等。 四、划分责任要民主;在泽亚企管老师的组织下,将所有与此事件有关的责任人召集在一起进行责任划分;首先由稽核员将事实认定陈述,无异议则计算经济损失并公布,如无异议则按照《赔偿管理制度》划分到部门,然后按比例再划分到责任人; 五、稽核报告及责任划分张榜公布进行学习;责任承担后,要将此报告分发所有职能部门学习,并在宣传栏中公布,因为在宣传栏中有“管理变革专栏”,同时在企业内部的报刊上建立“稽核手记”专栏,将稽核报告系列的推出;这里有我们其中一个企业中做的非常好,如果我们将客户投诉、退货等事件按照这样的方式处理,我相信客户会对我们更加信任; 六、建立较真的文化,将责任文化推行并落实;利用这种方式就可以减少企业中令人头痛的扯皮、推诿等现象,同时可以将责任文化真正落实下去。 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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