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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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管理变革之如何突破流程运行障碍 只要存在活动,就有活动障碍,否则,也就没有管理的存在。 5月14日泽亚企管老师、稽核专员共同对《自制五金件管理办法》的试运行情况进行了稽查。稽查情况如下: 1)仓管员对《自制五金件管理办法》不熟悉。在对五金自制件仓库的备料情况进行稽查时,仓管员说“太忙了,没有时间填写《生产制令单欠料跟催表》”。而《自制五金件管理办法》中却根本没有要求仓管员填写《生产制令单欠料跟催表》的作业内容。稽查前,泽亚企管对流程进行了细致的培训,也下发了流程文件。为什么还会出现仓管员对流程不熟悉的情况? 2)五金车间物料员未严格执行《自制五金件备料、交接、退/补料管理办法》。在五金车间交接现场发现,自制五金件进仓时,五金车间物料员未及时开具《材料/半成品进仓单》,致使仓库与五金车间出现交接上的扯皮事项。询问五金车间物料员时,物料员回答:“如果按流程运行,则每次都要开具《材料/半成品进仓单》,太麻烦了。” 3)流程本身存在不严谨。《自制五金件管理办法》在五金车间生产计划稳定的状况下是一个很好的控制方法。但目前五金车间生产计划非常不稳定,未能做到提前一天完成装配车间所需物料,即五金产能满足不了装配的产能,一种零件生产出现后需要马上供应给装配车间,否则就有断线的可能。流程未对这种当天生产当天交接的方式进行详细规定,致使交接三方(仓库收料员、五金车间物料员、装配车间五金物料员)扯皮。加上彼此沟通的质与量低下,造成流程最终无法达到应有的控制效果。 n 流程运行过于匆促,运行前准备工作不足 n 流程运行人员未理解本流程运行的意义,旧有的观念未得到改造 n 流程设计存在缺陷,未对工作进行多方考虑 n 执行力弱化 n 沟通效果不佳 1、泽亚企管老师立即针对交接过程中存在的问题,召集交接三方,在五金车间办公室进行了现场培训,阐明了各自的交接职责及各自所做的交接动作; 2、泽亚企管对五金仓库进行了重组,将有一定仓库管理经验、工作细心负责的收料员胡凤华调至自制五金件仓库担任仓管员,以加强自制五金件仓库的管理力量; 3、泽亚企管拟于下周再次对相关人员进行《自制五金件管理办法》培训; 4、知会稽核小组将《自制五金件管理办法》作为下周稽核工作重点,加强执行力度。 n 必须作好流程运行前的准备工作。一个流程从产生到付储实现,要想确保效果,首先取决于流程执行人员对流程的了解程度。执行人员对流程的态度应该首先应该是记,其次是行,最后才是悟。这就要求相关人员必须高度参与流程的起草、研讨、培训工作。而在欧迪,差不多所有的流程都是由老师代笔,研讨/培训也相对简单,加上没有人检视培训效果,从而最终流于形式。流程执行人员对流程不了解,自然会在执行过程中出现不按流程规定执行、应付了事的局面。因此,要确保流程的运行效果,必须让流程执行人员充分参与流程的编制、研讨、培训,以加强流程执行人员对流程的记忆与了解度。 n 流程靠人去实施,流程也有流程的理念(即人的观念)。如果流程运行人员只是把流程当流程看,如果以旧有的观念来实施新的流程,你就根本不要期望新的流程能够取得任何成效。这就好像流程运行人员在流程运行前按旧有的习惯、运作模式执行时感觉很轻松,但当新的流程导入后却会产生反抗的原因,这里面除了利益的因素外还有新旧观念的对抗。因此,除了要让流程运行人员知道流程怎么流之外,更要让他们知道为何这样流。 n 流程的适合性大于流程的合理性。不要期望所有的流程都合理,流程也不一定要符合合理性与完美性原则,更为重要的是适合性。因为只有适合性才能确保流程运行效果。所以,每个企业的流程都是对应特定的企业,在某个企业里可能用得好,而到了另一个企业结果可能相反。 n 执行是一种实践而非文化,执行力就是一种固化了的执行行为。那种因领导人能力强弱而出现的企业落实力度强弱,只能称之为执行,而不是执行力。因此,执行力必须建立在长期、稳定的执行行为上。而要做到这点,任何行为、任何细节都必须符合执行力的原则。任何对细节执行力的放弃,都会对执行力产生巨大的弱化影响。 n 管理在沟通中得以实施,管理者必须重视沟通效果。企业中的大部分问题都可以通过沟通加以解决。沟通在企业中难以实施的原因在于:管理者视沟通为一种说理行为,而一旦涉及到说理,就避免不了双方的博弈、对抗,自然要分出高低来。而沟通的本质其实是一种平等行为,沟通不分输赢,沟通是在双方达成一致的前提下才有效,沟通的结果只能是多赢,只有多赢的沟通才是有效的沟通。 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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