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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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管理变革之分而治之之道 ——论动作小结的价值与意义 管理变革如同一场战役,要赢得胜利就必须懂得系统策划、分步实施,先以面布点,而后以点连面,最终,点面合一、融为一体。 很多老师不缺系统策划,但项目实施效果并不理想。问题出在分步实施上。老师与企业管理人员犯了同样的错误:只做不管。 一直以来,很多老师把“只做不管”一词用来形容企业管理人员的管理特点,认为这是发生在他们身上的事,却不曾想到,自己也会经常陷入这种怪圈。 比如:有些老师为了完成公司交付的变革任务,只追求流程写了没有、写了多少,动作做了没有、做了多少,培训了没有、听懂了没有。总之,他们更多的是追求动作完成了没有,而不是去问动作达到了预期效果没有。他们是在做管理变革,而不是在指导实施管理变革。 这样做的结果是,尽管老师很辛苦,但实际的效果却很有限。 所以,对于管理变革来说,既要完成任务,更要达成任务,除了做之外,更要关注做的效果,并懂得通过任务分解、动作小结,逐步将小效果凝结成大效果,最终达到变革目标。 让我们来对比一下做与管的区别: 做——以完成任务为目标,通常来说,为做而做。 管——以达成任务为目标,追求效果,持续进步。 做是外层,管是内层;做是形式,管是内容。 如何做到两者兼得呢? 动作小结是解决这个问题的有效方法。 所谓动作小结,就是在每个关键变革动作推行一段时间后,立即对其实施效果与不足进行检讨,对做得好的人与事进行肯定、表扬、奖励,对做得不足的人与事进行批评、教育、辅导,通过好坏对比,营造一个天天向上、扬善抑恶的良好环境与变革氛围,使企业成为一个让工作得到持续固化、优化的训练场,最终全面提升企业的整体管理水平。 首先,我们要明白动作小结的意义与作用,具体来说有以下几点: 一、管理循环、持续改善 管理强调有始有终,由此产生了著名的PDCA管理循环法(即系统策划—组织实施—执行检查—改善辅导)。 但有多少企业能做到PDCA呢?有多少企业管理人员能紧抓问题不放,直至达到效果呢?要做到这点,除了需要执著的敬业精神,更需要坚持与耐心。 PDCA管理循环法的核心是持续循环,即反复做、做反复。PDCA围绕什么来持续循环?目标,PDCA循环的中心是目标。只有目标达成了,循环次数才能减少,但循环永远存在。也只有这样,企业的管理系统才能稳定、牢固。 好企业与差企业的差别在哪里? 好企业的管理是无数次的管理循环,而差企业的管理只有一次或断断续续的管理循环,一个是管理的持续强化,一个是管理时强时弱,最终强弱互抵,管理还是停留在原点上。 所以,我们在企业不求做了多少动作,而求这些动作反复做了多少次,每次循环后有无改善或进步。可以说,海尔的张瑞敏是悟透了这点,海尔推行的“日清日高”,就是管理循环法活生生的运用案例。 我们在企业推行动作小结,一次动作小结可以理解为一次管理循环,但一次动作小结肯定不能从根本上就解决了某个问题,因这问题会反复、会重发,所以,动作小结也是需要反复的,而反复进行的动作小结就是管理循环法。 为什么说动作小结就是管理循环法的应用案例呢? 首先,每个动作小结在推行前都会有目标:即动作要达到什么样的效果。 其次,如何推行动作?什么时候推行?推行前要进行什么样的培训?等等,这些可以称之为计划。 第三,动作的实施。与动作相关的人员均要按要求去实施动作。 第四、执行检查、改善辅导。动作负责人除了现场检查外,更要注重现场辅导。可以说,现场检查、辅导次数越频繁,管理力度就越大,执行效果就越好。检查不是为了处罚,而是为了辅导。这是笔者反复体会出来的经验。 第五,动作小结会。要通过动作小结会,让员工回过头来看动作是否达到了目标及动作运作的好坏结果,好的方面要求固化,不好的方面要求改善,并约定下次小结会的时间。 很多企业也有这样的管理循环,但那只是一次管理循环,而没有进行第二次、第三次的管理循环。 所以,企业管理搭基础的模式应该是,添把土,夯实后,再添另外的土,一层一层往上加。 二、好坏对比,相互PK。 动作小结与案例分析的主要区别在于,案例分析主要针对企业发生的重大问题、反复发生的问题而组织召开,通过具体的问题的来教育当事人与责任人。它以问题为主要切入点,强调负激励。而动作小结则既要讲不足,同时也要宣扬成绩(即做得好的方面),既有负激励,更有正激励。 正负激励出现的前提是好坏对比。而好坏对比一定会产生相互PK的效果。很多企业也有在搞PK,但由于缺乏一个公平、公正、公开的平台,没有营造出一种PK环境,PK不能达到预期的效果。 所以,要搞PK,关键是要搭好PK这个台。就如同武术比赛一样,要有个比武场,如同歌唱比赛一样,也得有个舞台。这个台必须由公司来搭建,搭好了台,员工才能去展现、去发挥。也就是说,要通过PK平台让每个员工都有机会成为焦点,这也是全员管理能否实现的一个关键。 有些企业虽然制定了很多奖罚政策,但它们取得的效果有限?原因在于它们没有进行好坏比较,只是政策上进行了区分,但在实施过程中,并没有将人所做的事进行对比,缺乏一个比武场与竞争平台。 企业管理最忌讳的是依赖人治,要打破这种局面,就必须在企业导入PK机制。因为,没有对手的存在,大多数人是不会有压力的,更不要讲有动力了。这种人会很难管,因为企业对他的需要大于了他对企业的需要。所以,要懂得在企业给各关键岗位人员培养对手(注意是对手,而不是敌手)。让每个人都有对手存在,都有可能被对手所取代,用行业话来说,就是企业要有一个人才培养、成长梯队。 要相信一句话:PK一定会产生价值,价值的核心部分在于让企业管理人员的惰性最小化。人一旦养成了自以为是的习惯,就会产生惰性、安于现状,上进的动力就会下降,变革的阻力就会增加。PK的目的是提升动力、减少阻力——海尔提出的斜坡理论也是这个道理,即让管理人员的动力最大化,让管理人员的阻力最小化。 相对于以问题为切入点的传统案例分析来讲,动作小结其实也是一种案例分析,只是它的范围、功能更扩大了,我们可以称之为“新案例分析法”。 三、转移焦点,聚集变革 众所周知,变革的主体应该是企业方的管理人员,但很多项目,做着做着就变成了是老师的工作,原本作为学生的老板与管理人员开始点评起老师的工作业绩。如果真这样,管理变革的主动权就掌握在企业方手中了,主导变革的老师则很被动,虽然辛苦,但最终仍是“得不偿失”。 所以,要避免老师陷入企业的具体事务中去,避免老师成为企业日常管理的另一成员。 另一个经常出现的问题是,老师与企业方管理人员各做一套——变革两张皮,老师与企业管理人员没有融合到一块,没有打成一片。这种变革局面也很危险,因为变革的主体——企业管理人员没有参与变革,它们没有得到改变。 上面两个问题都可以归结为:企业方管理人员不关注变革、不参与变革。如可改变这种局面呢?多搞小结,通过小结及时将变革的聚光灯打到他们身上去。 虽然我们也有搞阶段性总结,但往往是在项目中期,时间长、总结的内容多,大家关注的效果有限。所以,我们更倾向于举行各个关键动作的小结——这种小结实质是阶段性总结的分段控制方法运用。 通过将大的总结划分为小的小结,一是将变革分段控制,有利于效果与进度的掌控;二是加快了变革效果反馈的及时性,出现问题能及时纠正;三是能及时肯定效果,表彰先进,给企业方以信心;四是通过检讨问题,让企业方管理人员关注变革进度,并必须改善存在的问题,让他们没有逃避变革的理由与借口;五是老师主导变革,掌控了变革的局面。 所以,老师要懂得管理变革的分而治之之道。 四、建立企业的人、事训练系统 动作小结不只是强调事情的改善,也强调通过好坏对比产生的扬善抑恶氛围来改变人的不良观念。通过不断的动作小结,最终做到破坏旧习性、建立新习性。 可以说,它是企业的人、事训练系统的重要组成部分,将改观念、改动作、改习性串为一体,而不是脱离具体的人与事去谈人、事的改变。 改变要从人、事开始,最终也要回到人、事。它也是一个循环的关系。 所以,高层管理者必须参加动作小结会。它的目的是改人的观念,动作负责人也必须参加这个会,它的目的是改善做得不到位的动作。人、事结合,反复循环,不断强化好的方面,不断抑制不好的方面,慢慢地,就能引导员工养成好的习性、消除坏的习性。 所以,这里的关键点不在于企业有没有好习性的员工,而在于企业怎么去引导员工朝企业需要的方向前进,而不是让员工自由发展。 同时,相对于有计划性的流程培训,动作小结会上的运作辅导更具价值。一方面,它是针对具体问题而进行的及时、有效辅导,另一方面,它通过对让做得不足的人与做得好的人、事进行的点评,除了产生对比外,更是一种“案例教学“,让管理人员快速知道什么是好的,什么是错的,错在哪里,怎么改善。 一般来说,动作小结要形成文本,其内容包括:推行动作要达到的预期效果、实际达到的效果及差异、运作好坏点评,表彰先进,检讨不足、就不足进行改善辅导、确定下次动作小结计划。 将所有动作小结进行汇编,就可以形成一种系统化的管理模式,新来的人员通过动作小结的学习,就可以快速掌握要领,避免错误,从而提高工作效率。 其实,对关键动作进行细化与总结,就是我们一直所在提倡的研究精神,只有动作精细了,管理的精细体系才能形成。作为管理者一定要清楚这样一个事实,管理的精细化是一种积淀效应,它不是一天形成的,而是日积月累的原因,是反复训练、通过总结不断提升产生的成果,是简单的动作重复做、做到位的结果。 总之,管理变革是个大工程,其结果取决于许多小工程的效果及工程与工程间连接紧密度。做为咨询老师,要懂得将变革的大工程、大目标分解为小动作、小目标,通过一个个有效的动作小结来实现管理变革的成果总结——这就是管理变革之分而治之之道。 泽亚企管:邬兵 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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