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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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泽亚管理咨询认为员工的满意度将是决定企业成败的关键要素之一。 企业管理的成败甚至取决于对任何一个细节的严格“把关”:如何层层筛选每一个进来的员工,考察他们的价值观;如何让他们积极地接受企业价值观的同化。本文向我们展示了这样一个理念:员工的满意度将是决定企业成败的关键要素之一。
一个企业有四种管理者 当年我在通用电气做我的研究主题时,在通用电气公司的年报里,CEO杰克.韦尔奇以我的主题研究模式对通用电气的管理层做了精辟分析。 当我们评估各项工作计划完成情况的时候,我们就会发现,原先在制定计划时所设想的都没有实现。问题就在于我们的部分管理人员不情愿也不能做到摈弃独 裁式的管理方式,更不认同我们正在推行的发展理念。于是,管理咨询团队总结出了公司内部的几种管理风格,或者说“类型”,并分析它们是如何促进或阻碍公司整体理念发展的。 ○类型一——满意牛:他们不仅对工作尽职尽责,还支持和促进通用电气“小公司管理模式”的宗旨。“满意牛”的发展轨迹是“向前而不是向上的”。因此,他们将成为通用电气高级管理层的领军人物。 ○类型二——产奶慢、爱踢人、又挑食的牛:他们疏于职守,也不认同公司的发展理念。这两点决定了他们很快会被通用电气解雇。 ○类型三——冲出栅栏的探索牛:他们认同公司的理念,但有时不能很好地完成工作。我们鼓励这样的员工,让他们在工作中大展拳脚,同时也的确给了他们这样的机会。 ○类型四——老板牛:此种管理方式可以带来一些立竿见影的效果,因此一直没有对它采取任何行动。但事实上,这种管理方法不符公司的理念。 能否做出开除第四种管理者的决定,是衡量公司管理水平的“分水岭”。因为这是对我们言行一致的真正考验,只有这样才能让公司的员工不受层层官僚和职能机构的束缚,大声讲出自己的想法,从而在一个积极向上、资源共享的环境中工作。 在我们研究的公司中,不止一家发生下列情况:很多管理者的努力是因为一两个“老板牛”类型管理者而大打折扣。但又没有人有勇气对他们采取措施。我们研究的结论是,雇用那些真心实意愿为企业工作的尽职尽责的员工,然后放手让他们独立完成工作。同时,让“老板牛”型的管理者改换一种新的管理方式,否则就只有请他们换一份工作了。这可能会在短期内给公司带来一些损失,但必须这样做。
对自己的满意度负责 成功的公司都有一套非常严格的招聘程序。例如,惠普的候选人要经历8次或者更多次的面试。林肯电气公司(Lincoln Electric)是Cleveland一家有着悠久历史的发动机生产厂家。所有新人,必须经过所有副总裁和他的未来上级的面试以及全票通过,才可以成为公司的一员。里克和戴安娜.厄恩斯特经营了一家最大、最成功的Alpha制图公司,他们则走得更远。在一系列的严格选拔过程之后,他们会付给每个可能雇用的人每天100美元,让他们在团队中工作,这样可以让双方加深了解,然后做出明智的选择。 测量一个人在公司中是否满意和具有高效的能力,应该看看他是否可以与周围的规章制度相协调。任何一个企业都有一些东西是极为神圣的,是长期存在的。改变它们并不是我们讨论的范围。调查结果显示,对于那些本性上与公司格格不入的人,想要改变他们是无用的。那些无法接受企业价值观的员工,在这里注定是没有出路的。 满意度和公司的同化 泽亚管理咨询 一直倡导的是,企业应该雇用那些适合而且可以被企业文化同化的人。但是你或许认为企业会有些问题,至少在你的眼里,强加了不适当的同化要求。同化的要求实际上是一把双刃剑,当企业要求人们适应周围那种专断的或相应的环境时,一些具有较高绩效但无法适应相应模式的人就会流失。 许多杰出企业的领导意识到,很多人不能满足在卓越公司取得成功的基本要求,并不是他们不能工作,而是他们在那里工作不开心、低效或者难以取得成功。这些公司优于其他公司的地方在于,它们正在采取行动。它们的同化标准完全是商业导向的,是深思熟虑和理性的,而不是将便利、爱好、约定俗成的传统统统包括进去。 可以肯定的是,每个企业都需要某种程度上的同化。但是你必须要准确把握企业取得成功的真正要求是什么,而且要将这些要求大声地、清楚地、问心无愧地传递给所有花费时间和真心希望在这里工作的人们。正如罗斯福.托马斯指出的:“企业总是有同化的需要,员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼。领导者的任务就是让员工们清楚地知道,应该向哪面旗帜去敬礼。”来源:www.zyqg.com.cn ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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