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姓名: | 陈启华 |
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领域: | 运营管理 企业文化 领导艺术 品质管理 商业模式 |
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地点: | 广东 广州 |
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签名: |
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任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上,我从来没有少过20%。要尽量找一些非常优秀的,最好是在某些方面比你优秀的人;每雇一个新人,就试着把团队的平均水平提高,而不是下降;要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才,公司最优秀的人才是属于公司的。 无论是在外企,还是在国企、民企,人才都是最重要的。21世纪的很多新企业跟过去完全不一样。比如说工厂里一个很棒的工人和普通工人,他们的生产力可能就差30%、50%,但是在“创新工场”里边一个很厉害的科学家或工程师,跟一个普通的科学家或工程师,他们的生产力可能是差十倍、一百倍、一千倍,或不可比拟,因为科学家发明了一件东西,别人没有办法发明,就像爱迪生发明了灯泡,其他人完全不能跟他比。 要亲自三顾茅庐去找人 一个特别重视人才的老板,他就必须要放下自己的架子,三顾茅庐去找人,而不是说“招聘是人事部门的工作你们自己去做”。任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上,我从来没有少过20%,我曾经的老板比尔·盖茨也从来没有少过20%。再比如Google的CEO都要亲自审阅每一个公司将要雇的人,2万多人的公司,一年可能要雇好几千人,但是每一个人他都亲自看一遍,他甚至可以不参加战略并购方案讨论,而宁愿看每一份简历。为什么要这么做?真的是因为他能判断谁该雇、谁不该吗?不是,更重要的是他认为作为领导要以身作则,要让整个团队知道,雇人不是这么容易的,公司的人才标准非常高,不要随便雇谁。尽管这么做程序上慢一些,但传递了一个信息:大老板重视人才到什么程度。 比如一些很优秀的人不想去微软,比尔·盖茨就会放下身段,花很多的时间说服这些人加入公司。曾经有一个很厉害的人,叫做杰姆·莱恩,手里有不错的软件,想自己创办公司,比尔·盖茨亲自跟他约见几次,他说“好吧,既然你愿意见我,我不能不见”。比尔·盖茨说:“微软很好,你要不要来我们公司?”杰姆说:“不,你们的产品是我见的做的最烂的。”比尔·盖茨怎么回答?他当时不是首富,但他是天才,已经上了媒体报道:“杰姆,你说我们公司产品做得烂,才需要你来拯救我们。”他心里觉得他的产品做得烂吗?不一定,他是为了吸引这个人才。两人见了几次面,感动了杰姆,最后杰姆才来到微软。 我在微软的时候,也看到比尔·盖茨这么做,学到很多,自己也开始这么做。记得1998年我加入微软的时候,希望招入一个很牛的同学。第一次找他的时候说“不行,我在IBM,负责深蓝计划,就是打败国际象棋这样一个机器”。我说“没关系,就是聊一聊”,他不来。第二年又见面,还要请客,还是不行。又一年他的“深蓝”打败世界冠军了,我说不错,这次可以挖他了,我说:“你已经打败世界冠军了,要不要来我们这边?”他说“不行,公司还有项目。”又过了一年,IBM把深蓝计划解散了,公司的这个团队不存在了,各人做别的事去。 我想这次可以找他了,我说:“你打倒世界冠军,又没工作了,总可以来吧?”还不能来。他说:“开复,我还没交过女朋友呢!”当时他40岁。我说:“没关系,赶快来,我们在北京,可以给你介绍女朋友。”他说:“我没有交过,但已经找到了,我的女朋友在加州,我必须去加州工作。”我说:“好,那你去加州。”下次去加州又找他吃饭,他说:“我正在恋爱中,我想以后再说吧。”终于有一天,他告诉我:“我要结婚了,我太太要去北京工作,现在我可以来你那儿了。”当时我已经不负责中国区,调回微软总部了,我说:“太好了,我们赶快安排吧!”最后微软总算把这样一个人遇到,五年、五顿饭,锲而不舍。公司领导认为,这样的天才,40岁没交到女朋友,就凭这一点也要挖到手。 不要认为“我已经是CEO,我是总裁,而他只是一个工程师”。只要是一个重要的岗位,或者你的团队告诉你某人很棒,你就应该花更多的时间去说服这些人加入。我在创新工场前三个月的时间都是说服人加入,现在不是100%的时间,我相信20%-25%肯定还是有的。 ![]() ![]() 有一种爱,叫成就他人的梦想。 |
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