![]() |
姓名: | 陈晓亮 |
![]() |
领域: | 生产管理 |
![]() |
地点: | 广东 广州 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:703
- 博客访问:226656
在现场管理改善的范畴里,精益管理具有两项主要的功能:“维持”与“改进”。而5S管理中的整顿是对现场的改进,而素养则是对5S改善的维持,因此5S管理是这两项功能的在现场管理中的基础体现。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下,管理部门要执行工作的指派,使每一个人都能依照标准的作业程序来工作。 而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。改进可再区分为“改善” 和“创新”。所谓“改善”,是由于持续不断的努力,所产生的诸多的小步伐改进,而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备,而产生戏剧性的变化的改进。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,以“过程为导向”的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如:计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。 许多公司改善活动失败的原因,就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中,最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与,必须适时地、持续地表现出来,以确保在“改善”的过程中获得成功。 现场开展改善活动的过程中,要注意的问题:工作量降低了但质量却恶化了;虽然降低了0.7个人的工作量,但人却没减少。而周围的操作人有富余时间,在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度;作业虽然已小批量化,但步骤时间及库存量都却增加了;达到了谋求少人化的目的,但设备投资却花了很多钱;虽然已有所改善,但如果换了人又恢复了原状。 由于欧美的管理人员执迷于“创新”,他们既没有耐心,也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反,“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式,在世界工作中,开展现场改善可以考虑从以下几个方面下手: 1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停放?哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?寻找最佳停放条件,确定经济合理的工艺路线。 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图,找出不合理的部分,调整和设计一种新的布局,使生产流程在新的布置图上路线最短,配置最合理。 3、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡,如果发现不平衡,就要通过裁并、简化、分解等等手法,平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 4、动作分析测一测 即向动作分析要效益。探讨减少人的无效劳动,消除浪费,解决现场杂乱,实现人和物紧密结合,消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,通过对人的动作和环境状态的分析和测定,确定合理的操作或工作方法,提高作业效率。 5、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析,尽量减少搬运时间和空间,寻找最佳方法、手段和条件。 6、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。 7、关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线,然后从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业。交差作业等等形式,实现时间和费用的优化。 8、场所环境变一变 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品和媒介物,做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。 以上就是今天和大家分享的内容,大家对开展5S现场管理工作有什么看法?或者有什么工作心得?欢迎大家在下方留言,我们一起聊聊。 ![]() 精益生产高级教练,资深精益生产实战高级顾问 |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。