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姓名: | 何新云 |
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领域: | 人力资源 企业战略 |
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地点: | 广东 深圳 |
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组织绩效中的KPI提取完成后,就要开始进行相应的执行工作。在执行的过程中,肯定会出现这样那样的问题,因而就需要有专门的组织予以协调和管理,并根据情况不断的修正和改进。这个组织事实上就起到了公司运营管理的作用。如果有部门,就由公司的总裁办承担,如果没有部门,那就是相当于公司的运营总监来承担这个工作。这个作用和价值,就相当于是执行PDCA中的C和A的工作。关于运行KPI时,过程中的细节管控不再提及,这里重点提及的是通过两个例会来进行集中协调和管理的方法。一个是每周一次的管理例会、另一个是每月一次的经营例会,将其做为必要的工具和手段,推动KPI在落地工作中的问题,并围绕公司的经营指标检查我们的执行情况。下面分别介绍这两个例会的作用和各自的功能。 1. 召开的频率:每周召开一次,建议最好是每周一的下午进行。这样在每周一的上午,各相关部门可以准备相应的问题提案。有些公司将此类会议放在周末下班之前进行,感觉不是太理想。一方面,周末的时候,相关的总结工作也还没有完成,没有足够的时间去思考和准备相关的问题;另一方面,到了周末,人心也都比较散,心里已经在想着下班回家了,也难以集中力量来处理这些需要准备的问题。 需要处理的问题:主要是针对公司各个领域与各个职能之间的管理问题,进行协调与处理,但需要围绕着KPI进行。这些问题包括,指标数据采集过程中发生不认同事宜;在运行KPI时,各部门需要的跨流程资源的协助与支持,例如开发的新客户是否需要承接的评审问题、新产品项目进度的时间要求、人员数量不够需要人力资源部给予招聘和调配的问题、人员能力达不到要求需要置换或者需要培训的事宜、物料采购的不及时问题、由于PMC排程的不系统造成的交付问题等等。这些问题,都是可以通过这个会议予以解决和协调的。 需要的准备:会前,由公司运营部门例如总裁办,收集各部门需要处理的事项,汇总后在会议上进行呈现,并现场讨论解决。 主持与参与人员:由总裁办主持,或者是公司运营管理部门主持。参加的人员最好是各一级部门的负责人。副总及以上人员可以不用参与。当然有些公司为了减少会议的频次,这类公司级的会议就只由公司的高层参加,在会议上列出需要解决的事项,并在会议上进行协调,然后各自分管的领导会议结束后自行去处理。 2. 召开的频率:每月一次,最好是在每月初进行。时间上最好是利用周末休息的一个半天时间。 需要处理的问题:主要是围绕着公司的经营指标,检查完成的情况,找出差距和问题点,在分析的基础上找出改进的方案,并推动落实。公司的经营指标,无外乎就是销售额、订单、利润、回款、新客户开发、新产品开发等等。没有完成的话,原因是什么,为什么会出现这种情况,究竟是人的问题,还是客户的问题,或者是外部资源的问题等等,需要具体分析并进行呈现。当然,也可以利用这样的会议,商量一些公司的重大发展方向的事宜,例如战略投资、组织结构调整、人事变动、流程优化等等。 需要的准备:会前,依然由运营部门收集公司指标数据的执行情况,经过分析后,制作相应的PPT,然后在会上进行呈现,并讨论。 主持与参与人员:由总裁办主持,或者是公司运营管理部门主持。参加人员限于公司高层,需要扩大的会议,提前通知相关人员。 以上两个会议,都需要输出会议纪要,并经过最高领导确认后,放在公司OA上,以便能及时让全体员工知晓公司的最新精神和发展动态。 ![]() “生而弗有,为而弗恃,功成而不居” |
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